12/31/25

25149 莊子內七篇的重點摘要~故事、重點、工具和思考

 莊子內七篇的重點摘要~故事、重點、工具和思考

讀完莊子的內篇七篇,這七篇一般被認爲是莊子所寫,是他思想的核心。我簡單整理每一篇的主要故事、重點、工具和思考,作為初窺莊子精華的參考:


(一)逍遙遊


1,故事:鯤鵬故事(三個版本),宋榮子,堯讓天下給許由講聖人無名,肩吾連叔講神人無功,宋人資章甫適越講至人無己,魏王贈惠施大瓠及惠子講大樗的大而無用。


2,重點:首先是鯤鵬寓言,鵬鳥扶搖直上九萬里,須等待許多外在條件才能成行,鵬鳥到天上多自在遨翔啊卻也顯得孤單。學鳩或斥鴳只在樹梢雀躍,笑鵬鳥「奚適焉」 ,自覺自在而不強求。真正的逍遙有兩種,鵬鳥努力轉化又待外在條件滿足後,享受「歷經苦難後好的自由」,而小鳥選擇「無待」 自知沒有能力而選擇自足自定。接著三個故事講「至人無己,神人無功,聖人無名。」最後莊子用「今子有大樹,患其無用,何不樹之於無何有之鄉,廣莫之野,彷徨乎無為其側,逍遙乎寢臥其下?」帶出逍遙的意涵!


3,工具:人生標竿(Benchmark),透過學習對象來說明自己的終極目標,並釐清自己的人生價值觀與信念。


4,思考:自己真正想要的人生方向是什麼?想學儒家「盡人事聽天命,吃得苦中苦,方為人上人」或是學莊子「聖人無名、至人無己,無所待而能遨遊天地之間」?請舉例說明自己人生的標竿或學習對象,自己目前的人生階段與下一步想像!


(二)齊物論


1,故事:南郭子綦和顏成子遊講天籟地籟人籟,猴子吃香蕉不要朝三暮四,堯問舜攻打夷邦為何心不釋然,齧缺問王倪萬物所同的道理,瞿鵲子拿孔子言論來請教長梧子,魍魎問影子,莊周夢蝶。


2,重點:本篇文字最長,莊子想表達對儒家過分注重人本而忽視萬物、以及過分強調是非善惡而欠缺多元包容、過於強調仁義虛名忽略現實利害。莊子希望打破人的分別心,而期許與萬物視為一體。莊子也提到物化的觀念,人和物是一同的,人會變物物也會變人!以莊周夢蝶,不知蝶夢莊周,還是莊周夢蝶的故事,教我們放下人類優於動物的本位主義,沒有彼此尊卑高低的階級意識,試圖讓人與萬物齊一,移除人我之間的是非對立,甚至讓自己轉化為萬物!


3,工具:換位思考(Perspective Shifting)不只是人我之間的轉換視角,也包含對於萬物自然或跨文化的同理心。


4,思考:你認為人是優於萬物而能咨意破壞萬物使人類更幸福?儒家強調人有親疏高下,為臣子弟妻要奉獻服事君父兄夫,救人先救親友再救外人,華夏優於蠻夷,你認同嗎?儒家強調君子要行仁義,做善事,但善惡是非的標準是誰說的是?莊子教我們跳脫單一的標準立場,減少彼此的比較與是非的執著,但莊子會不會失去秩序讓世界陷入混亂?


(三)養生主


1,故事:庖丁解牛講順勢而為,公文軒見右師談到刖刑是人為還是天命,澤雉十步一啄百步一飲不期畜乎樊中,老聃死秦失弔之三號而出,


2,重點:首先莊子提到「緣督以為經,可以保身,可以全生,可以養親,可以盡年。」接著,庖丁解牛的故事說明「因其固然」而游刃有餘,講到做事養生要順勢而為,與自然節奏合拍 。然後老聃死時秦失弔之,提到「適來,夫子時也;適去,夫子順也。安時而處順,哀樂不能入也,古者謂是帝之縣解。」人的生死就是自然的運作,最後結語:「指窮於為薪,火傳也,不知其盡也。」這有兩個解釋:「薪及脂燒完像人生身體結束,但火苗像精神則可傳之不盡」;「用手指不斷添加薪木,使火在薪木間傳遞,就像萬物生生不息,而不須計較那已燃燒完的灰燼(死者)」。


3,工具:人生地圖(性格分析,過往來蹤,未來何去?)


4,思考:分析自己的性格及生活環境,鑑往知來,想想自己有什麼天賦、有什麼風險,怎樣才能保身全生盡年?想想士不可不弘毅,任重而道遠,天下為己任死而後已,是不是自己的想望?思考「知其不可而為之」「為君父奉獻,捨身取義」是否合於自己的價值觀?思考莊子的安時而處順,能有全生卻沒有萬世流芳,是自己要的?


(四)人間世


1,故事:顏回/顏闔要去輔佐暴君、葉公子高要出使齊國莊子建議「乘物以遊心,託不得已以養中」,匠石/南郭子綦見大樹莊子提到,「無用之用」。


2,重點:在世間應對權力與人際關係,需先求自保,莊子建議:「无聽之以耳而聽之以心,无聽之以心而聽之以氣。聽止於耳,心止於符。氣也者,虛而待物者也。唯道集虛。虛者,心齋也。」讓自己的心靈放為虛空,看清楚有權力的帝王想要什麼,「德蕩乎名,知出乎爭。名也者,相軋也;知也者,爭之器也。」紂桀殺忠臣是好名的人,堯舜征鄰邦是好實利的人,作為臣子何嘗不也是為了名利?唯有看淡名利,給有權人看你是「無用之物」,你才能生存!


3,工具:角色扮演(role play) 、傾聽技巧(listening skill)以及溝通技巧(communication skill),學會聽之於心及氣,學會不莽撞(螳臂當車)不挑釁不刺激(順虎意)不討好不奉承(被馬踢)!


4,思考:孔子在莊子書中走入人間,指出當權者或臣下者都在爭「名」奪「利/實」,明哲保身之道在於不爭而顯得無用。但論語中的孔子是要立德立功立言的,孝經中則要留萬世名以顯父母的。你思考一下,你在人生中,是要自己留名千古,還是不與人爭名? 再思考人人皆好利(實物),你要像孟子去遊說君王別好利?還是直接讓利?


(五)德充符


1,故事:王駘、申徒嘉、叔山無趾是丌者,支離疏、哀駘它是異形之人,他們反而得到更多人喜歡且不自卑也好學。


2,重點:外表殘缺的人反而好學並獲得重視,人際關係的基礎在於內在的德性而非外表。


3,工具:影響力理論( influence),建立人際關係及影響別人,有三種元素:實質的利益、無形的價值以及精神的召喚,個人的外表或學識要怎麼轉換?


4,思考:儒家與道家的思想怎麼變成影響力的?孔子的仁義道德以及聖人,原本期待是「德化」的精神感召,建議讀書人培養品德感化他人,但回顧歷史能被感念的讀書人有那些(蘇東坡、孔明、朱熹)?他們是因為「德化」,還是對平民大眾帶來「實利」,或是對迷惘的人帶來「保佑/許願」的無形價值而被立廟?你的生命中有沒有真的感受到某些人神的德行感召而向祂崇拜?或是因為某些人神帶來無形價值而向他祈願還願?


(六)大宗師


1,故事:女偊教卜梁倚放空自己到忘死生、子輿子來談死亡像身體化變成動物、子桑戶死孔子和子貢討論方外之人不必遵行禮教、孟孫才母喪而不拘禮教孔子告訴顏回死生如寐醒、意而子問許由怎麼脫離堯的禮教枷鎖、顏回和孔子討論坐忘而忘死生、以及子輿和子桑討論人生有命嗎?


2,重點:莊子主要在介紹真人,以上的人物大多用來譬喻真人可以忘死生,不悅生,不惡死;出不訢,入不距;不忘所始,不求所終;受而喜之,忘而復之。是謂真人。將生死看成睡夢及覺醒,死亡並非終點,只是人體與萬物的變化。「大塊載我以形,勞我以生,佚我以老,息我以死。故善吾生者,乃所以善吾死也。」希望人們可以坦然接受死亡。


3,工具:禪坐放空(Meditation )。莊子對真人的描述很多,例如「不逆寡,不雄成,不謨士。若然者,過而弗悔,當而不自得也。」就是放平常心。又如「其寢不夢,其覺無憂,其食不甘,其息深深。真人之息以踵,眾人之息以喉。其耆欲深者,其天機淺。」降低憂愁、偏好及欲望,而能使情緒不波動。莊子講的一是「整體」包含死生好惡都用整體看,「故其好之也一,其弗好之也一。其一也一,其不一也一。其一,與天為徒;其不一,與人為徒。天與人不相勝也,是之謂真人。」


4,思考:我們以前怎麼看待死亡?讀了莊子,如果相信我們死後會物化成另一個動物或人類,我們今日所擁有的外在物質及人際關係,死時將會結束,在新生後重新開始。若如此,我們是否能更達觀看待死亡與無常?能否更自在地活在當下?


(七)應帝王


1,故事:齧缺問王倪,王倪四問四不知,齧缺因而大喜,行以告蒲衣子;日中始告訴肩吾經式義度治天下,狂接輿不同意;天根問無名人怎麼治為天下;陽子居問老聃明王之治;壺子鬥神巫季咸給列子看;儵與忽鑿渾沌七竅。


2,重點:本篇講帝王治天下的道理,首先,「君人者,以己出經式義度,人孰敢不聽而化諸!是欺德也。其於治天下也,猶涉海鑿河,而使蚉負山也。」其次,無名人曰:「汝遊心於淡,合氣於漠,順物自然,而無容私焉,而天下治矣。」另外,老聃曰:「明王之治,功蓋天下而似不自己,化貸萬物而民弗恃,有莫舉名,使物自喜,立乎不測,而遊於無有者也。」明王的領導是「無為而治」;更高的境界是壺子對神巫季咸的虛以委蛇,莊子說:「至人之用心若鏡,不將不迎,應而不藏,故能勝物而不傷。」


3,工具:心齋、渾沌、無為:首先是心齋:「聽以以心,聽之以氣,唯道集虛。」再來是渾沌:「鄉吾示之以未始出吾宗。吾與之虛而委蛇,不知其誰何,因以為弟靡,因以為波流,」修煉到沒有七竅,不以視聽食息,使人感到渾沌。最後是無的工夫:「無為名尸,無為謀府,無為事任,無為知主。體盡無窮,而遊無朕,盡其所受於天,而無見得,亦虛而已。至人之用心若鏡,不將不迎,應而不藏,故能勝物而不傷。」


4,思考:我們和部屬各是DISC或MBTI中什麼性格的人?我們領導別人或影響別人會用什麼方式?我們是否常要講清楚說明白?我們的部屬是否常要問清楚卻理解錯誤?我們是否能多傾聽、聽之以心及氣?示之以渾沌或如鏡?用虛心包容來對待部屬,而不是一心期待融合對方?

25148 儒道的人己觀差異~孔子的「修己安人」與莊子的「安己化人」

 儒道的人己觀差異~孔子的「修己安人」與莊子的「安己化人」

讀《莊子》與《論語》,可以感受到兩者對「人」與「己」的態度有很大差別。我用「修己安人」及「安己化人」分別來說明。

一、論語講「修己安人」——以人為本,重倫理禮節


孔子的思想以「人」為核心,重視人與人之間的倫理秩序與禮節制度。在他眼中,萬物禽獸皆位居人之下。例如當馬廄失火,孔子第一個關心的是「人是否平安」,而非馬匹安危。


當父母或君王有需求時,孔子主張先放下個人事務,優先服事父母與上位者。即便君王或父親要求做不義之事,儒者會先進行諫言,若仍無法改變其意,則選擇不違抗。甚至在父親或君王犯法時,孔孟認為應為其掩飾錯誤,顯示對君父的忠孝不二。


孔子的「仁義」觀,是約束自己以服務他人,強調犧牲小我完成大我。孟子更進一步提出「捨身取義」,主張為了救人救國,即使獻出生命也在所不惜。


二、莊子講「安己化人」——萬物平等,重人與自然的和諧


莊子的哲學立足於萬物平等,追求個體與自然之間的和諧共處。《齊物論》中,齧缺問王倪:「人與物有何共同之處?」王倪透過「正處」、「正味」、「正色」的比喻指出:人本位的觀點未必正確。人們喜愛的居所、美食、美人,對其他物種而言可能毫無吸引力。譬如,沈魚落雁的美人,卻令魚潛雁飛。


在《養生主》中,莊子提出人要「督以為經」,要能保身、全生、養親、盡年。他不求出仕顯達,寧願做「泥塗之龜」。在《人間世》中,他借孔子與顏淵之語,強調「古之至人,先存諸己而後存諸人。所存於己者未定,何暇暴人之所行?」莊子認為人間險惡,難以以道德感化君王,倒不如先安頓自身,不求名聲,能感化他人則化,不必刻意而為。


三、無待人生——從「有所待」走向「無所待」


什麼樣的人生才是快樂的?《齊物論》中「魍魎問影」一則寓言點出:影之所以時止時行,並非出於自我主控,而是「有待而然」。人之所以不自由,是因為心有所待,為目標所役,為名利所困。


莊子主張:「若其不相待,和之以天倪,因之以曼衍,所以窮年也。」人生快樂的根源在於「無待」。他的第一章即名為《逍遙遊》,提倡人應透過「轉化」——


把眼光從狹隘轉為寬闊,

把堅執的原則放下成為無執,

把對他人、世界的過度期待,轉為自在的存在。

他筆下的理想生命是「樹之於無何有之鄉,廣莫之野,彷徨乎無為其側,逍遙乎寢臥其下。」「不夭斤斧,物無害者,無所可用,安所困苦哉!」這是一種自由自得、不役於物的生存方式。


相對而言,孔子的自得來自於「學」,辛意雲老師稱之為「覺」:

「學而時習之,不亦悅乎?」


從十五志於學,三十而立,四十不惑,五十知天命,六十耳順,七十從心所欲不逾矩。


孔子的快樂是透過階段式自我修煉,在理想人格與天命秩序中不斷升華。


若以 DISC 性格類型分析:


莊子像 C 型(貓頭鷹型)——內省、理性、冷靜;

孔子如 S 型(無尾熊型)——穩定、溫和、重關係。

兩人皆不外向,但各有各的自得其樂。我們須理解,莊子及孔子只是兩種人格面向,不能代表所有的人。人各有志,可以認識不同人的優點及缺點,但切不可奉其一而僵固不化。

四、人與物的轉化——夢境與真實的界限模糊

莊子書中多次提到夢,象徵人與物、主體與他者的轉化。《齊物論》提到麗姬原本痛哭,入宮後卻滿面春風地嘲笑過去的自己。他說:

「夢飲酒者,旦而哭泣;夢哭泣者,旦而田獵。方其夢也,不知其夢也。夢之中又占其夢焉,覺而後知其夢也。」又說:「且有大覺而後知此其大夢也,而愚者自以為覺,竊竊然知之。與汝皆夢也;予謂汝夢,亦夢也。」


最著名的「莊周夢蝶」寫道:


「不知周之夢為胡蝶與?胡蝶之夢為周與?周與胡蝶,則必有分矣。此之謂物化。」


這段話蘊含幾層意義:


質疑夢與現實的分界——我們現在的意識是否仍在夢中?

強調萬物一體、無我而遊——夢中自認為蝴蝶,栩栩然,自喻適志,是忘我之境。

「有分」是為了引出「物化」——用分別引出轉化,最終走向齊物之境。

「物化」即人與物之間可以流動、互換,無固定形態,主體與客體之間不再有僵硬邊界。

這種虛幻世界與主體流動的想像,是《論語》從未涉及的。孔子夢過周公,學生宰予午睡便被訓斥,儒家講求清明理性,不言怪力亂神。


五、動植物群星會——以萬物為主體,打破人本中心


莊子的筆觸讓動物植物具有意識與語言,他們不只是比喻,更是主體性的象徵:

學鳩可以笑大鵬(《逍遙遊》);

猴子對「朝三暮四」發怒(《齊物論》);

澤雉寧自由野外,不願受人役(《人間世》);

櫟樹托夢給石匠告訴他「無所可用」卻因此得以長壽無憂(《人間世》)。

這些寓言讓「物」發聲,挑戰以人為中心的觀點。莊子看見的是:人以「有用」定義萬物,卻忽略了萬物的「自我價值」。


結語

從《逍遙遊》《齊物論》《養生主》到《人間世》,莊子以十七寓言、十九重言為體,構築一個萬物平等、大自然為主體的哲學世界。

他不認同《論語》中對聖王明君的期待、不相信等待理想政治的實現。他認為人生的要務不是學習古人的知識及參與朝政,而是「保身、全生、養親、盡年」。

與其等待制度圓滿,不如回歸自我修養;與其役役於名位,不如自在於天地之間。


25147 韓第《九十自述》

 韓第《九十自述》的生死

最近到誠品書店逛逛,看到韓第的新書《九十自述》; 回到家中,又收到朋友轉寄來的天下文化出版社的報導書摘; 這本臨終前的自傳讀來竟有一股濃濃的莊子味。

在2024年12月,管理大師查爾斯‧韓第(Charles Handy)於92歲辭世。他留下的最後一部作品《九十自述》(The View from Ninety),是他對死亡的深刻省思。

韓第談到死亡時,引用他女僕管家的一句口頭禪——「沒關係」。有一天,他早晨醒來感覺虛弱,以為心臟病即將發作,便對管家說:「我想,我快要死了。」她卻平淡地回應:「沒關係!」這簡短的一句話,最初讓他震怒,因為在他眼裡,死亡是如此重大,怎能不被當一回事?然而,當他細細思索,卻意識到管家的反應或許正是最貼近真理的答案。


他寫道:「生老病死確實是宇宙秩序的一部分,就像我在五十年前種的那棵胡桃樹,原本生長茂盛,果實掉落滿地,現在已漸漸枯萎,跟我一樣,不久就會消失,被另一棵樹取代,甚至新長出來的樹可能不是胡桃樹了。」死亡於是變得自然,不再需要過度抗拒。女僕一句「沒關係」,竟使他學會了在生命的盡頭放下繁瑣,連生死也不必太過執著。


韓第認為,死亡雖無法避免,但態度可以選擇。他引用《哈姆雷特》的話:「即使不是現在,終將到來。做好準備才是最重要的。」而所謂的準備,對他而言,是「一次完整的回顧」、「想清楚墓碑上會刻什麼字」,以及「在平靜中無憾地告別」。


一次完整的回顧: 於是他開始回顧自己的一生。他坦言:「隨著我逐漸走向人生盡頭,我常沉溺於分析自己,發現自己在很多方面都有不足。問題是:我該怎麼補救?好吧,有一、兩個方面也許還能急救一下,但其他方面恐怕為時已晚。」他承認曾浪費時光,也有遺憾未能彌補。然而,他學會向他人道歉,也學會原諒自己。當他見證子女的成長與成就,他感受到一種圓滿。死亡於他而言,意味著「責任的終結」,但有限的生命卻使「當下更加珍貴」。


他建議大家思考:「你的墓碑會刻上什麼文字?」他認為這個自我反省的練習很有用。大多數人都應該想想死後別人將用什麼形容詞來形容你?你的墓碑會刻上什麼字?是聰明、善良、官爵、財富還是名聲?他說:「多聰明並不重要。如果他們不能依靠我、信任我,對他們而言,我的聰明才智根本毫無價值。」他希望自己被記得的不是榮耀、不是獎項,而是「可靠、誠實、善良和公平」。這些被世人忽略的美德,才是真正能留下的痕跡。


平靜中無憾地告別: 對於日常,他抱持一種簡單的喜悅:「每天早晨能醒來,本身就是一種驚喜。」他鼓勵人們,趁還有時間享受生活,與摯愛好好道別,活出一個沒有遺憾的人生。他最後寫下對家人最深的感謝:「雖然我在孩子教養方面投注的心力少得可憐,不知怎的,他們還是成為優秀、正直的人:善良、風趣、好相處、工作出色,更令人驚嘆的是,把我這個老爸當成小孩,照顧得無微不至。」


他感謝妻子為他營造的家,也感謝命運讓他在人生盡頭仍能徘徊於世間,「讓回憶帶領我回到曾經擁有、卻已消逝的時光」。最後,他以一段古愛爾蘭祈禱文作結,寫下:「無論人生之旅把你帶往何方,願你擁有康莊大道,願你一路順風。願和煦的陽光照耀你的臉龐,願天降甘霖滋潤你的心田。直至有朝一日我們重逢,無論何時,無論何地,無論如何,願主用祂的掌心護佑你,保你平安。」


讀到此處,讓人想起莊子的哲學。莊子說:「方生方死,方死方生。」生與死如晝夜交替,本無絕對的界線。韓第從「沒關係」一語悟得的正是莊子所謂「齊物」之意:將死亡看作自然的一環,不必憤怒、不必哀傷。正如胡桃樹的枯榮,人的生命也只是天地大化中的一瞬。莊子曾言:「與化俱生。」若能隨順自然,不以生死為累,便能如遊於天地之間。


他建議大家思考:「你的墓碑會刻上什麼文字?」這種思路,與孔子強調的「立身行道,揚名於後世以顯父母」有異曲同工之處。孔子強調『立德、立功、立言』,墓碑的文字或後世的評價,代表的是一種對家庭對社會的責任,人死之後,名聲流傳足以彰顯生前的價值。然而,這與莊子的『聖人無名、神人無功、至人無己』的態度截然不同。他在〈大宗師〉說:「天地以為棺槨,日月以為連襞,星辰為珠璣,萬物為貢品。」他認為死亡不需要墓碑,也不需要文字來固化名聲,因為人已與天地融為一體,「形骸已盡,與化俱生」,留下與不留下,其實無異。


韓第說『我過世的日子不可能成為國定假日。只有我的孩子和一、兩個朋友會注意到這一天吧。報紙上會出現一則訃告,但日子照過。』這讓我想到莊子書中,「妻死鼓盆而歌」以及「秦失弔老聃」兩則故事。


在《莊子·至樂》中,莊子的妻子去世,好友惠子前來弔唁,卻見莊子坐在地上敲著瓦盆唱歌。惠子責問他:「與人同居久遠,養子育女,如今死了不哭反而歌唱,不是太過分嗎?」莊子解釋說,起初他也哀傷,但再往深處思考:人在出生之前,本是「未有生也,未有形也,不但未有形也,未有氣也」,只是一種混沌的存在。後來陰陽相合,變化生成,才有了生,最後又回歸於無。死亡不過是「四時行也」,就像春夏秋冬的變換。他說:「今夫大塊載我以形,勞我以生,佚我以老,息我以死。」既然死亡是宇宙自然的安排,他便不再悲哀,反而能以歌聲送別。


另外在《莊子·養生主》中,秦失去弔老聃,僅僅「三號而出」,弟子覺得太過簡略,不符禮制,秦失說:「適來,夫子時也;適去,夫子順也。」老子能來到這世間,是「時」;如今離去,也是「順」。能夠「安時而處順」,便能夠超越哀樂,這種態度是與天地同化、自在脫落的境界。最後那句「指窮於為薪,火傳也,不知其盡」,更是精煉的比喻:人的生命就像火焰的傳遞,手中木柴燒盡了,火焰卻已經延續到另一處。重點不在於形式性的哭與不哭,而在於體會這股生命的相續與自然流行。


韓第在他的最後一課中,就像他的管家說的「沒關係」,也像他家門口的胡桃樹會『薪火相傳』,正是如此呼應莊子的思想——接受必然、珍惜當下、做好準備、安然放手。唯有自在與坦然,才是對生命最深的回應。


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25146 《電流大戰》看愛迪生、特斯拉、威斯汀豪斯三人之間的競爭與合作

 《電流大戰》看愛迪生、特斯拉、威斯汀豪斯三人之間的競爭與合作

電影《電流大戰》作為切入點

2017 年上映的電影《電流大戰》(The Current War)有三位主角愛迪生、威斯汀豪斯和特斯拉。這部電影講述三位天才人物如何在新興的電力產業中爭鋒相對。片中愛迪生展現了其雄心壯志與執著,威斯汀豪斯則代表務實與企業家的力量,而特斯拉則以孤高的科學夢想家形象出現。電影雖然為戲劇效果簡化了許多歷史細節,但它提醒了觀眾:我們今日習以為常的電力系統,其背後曾經是一場跨越專利、技術與資本的激烈競爭。


愛迪生:直流電的守護者


湯瑪斯·愛迪生是「發明大王」,在電燈、留聲機、電影等領域都有突破性貢獻。進入電力時代後,他率先於紐約建立了直流電系統,並掌握了大量電燈與配電專利。愛迪生的優勢在於,他擁有完整的專利網絡與龐大的公司體系,能夠迅速將新技術推向市場。然而,直流電的缺陷也十分明顯:電壓難以轉換,導致傳輸距離有限。面對交流電的崛起,愛迪生選擇了「防守」策略,不僅大量提起專利訴訟,更發動輿論戰,甚至以電死動物和推廣電椅來抹黑交流電。愛迪生的堅持某種程度上源於專利利益與既有商業模式,但這也讓他與時代新潮流逐漸脫節。



特斯拉:孤獨的夢想家


尼古拉·特斯拉原本在愛迪生公司工作,但理念南轅北轍。愛迪生專注於改良與實用,特斯拉則思考的是能否改變整個電力系統。他發明了多相交流電系統與感應馬達,徹底解決了交流電在工業應用上的瓶頸。特斯拉是徹底的理想主義者,他追求的是科學上的突破與人類福祉,而非單純的商業利益。然而,他缺乏經營才能,財務狀況常陷困境。幸運的是,他遇上了威斯汀豪斯,才讓他的發明真正走向大規模應用。特斯拉在這場競爭中是關鍵的技術推手,但他的名字當時遠不如愛迪生響亮,他的貢獻直到後世才被全面肯定。



威斯汀豪斯:務實的整合者


喬治·威斯汀豪斯並不像愛迪生或特斯拉那樣專注於發明,他更像是一位眼光獨到的企業家。他早年因發明鐵路氣動煞車而致富,之後投入能源與電力產業。當他看到交流電的潛力,便果斷購入特斯拉的專利,並積極推動交流電系統的商業化。威斯汀豪斯的優勢在於「資本運作與專利整合」,他願意承擔風險,把特斯拉的理想轉化為可實際運行的產業方案。在「電流戰爭」中,威斯汀豪斯並未與愛迪生陷入無止境的口水戰,而是用實際案例證明交流電的可行性:1893 年芝加哥世博會照明工程,以及 1896 年尼加拉瀑布水力發電,最終奠定了交流電的勝利。



三人之間的競爭與合作


愛迪生、特斯拉與威斯汀豪斯三人的關係並非單純的敵對,而是複雜的競合。愛迪生與特斯拉原本是上下屬,卻因理念與利益而決裂;特斯拉與威斯汀豪斯則是理想家與實業家的互補合作;愛迪生與威斯汀豪斯之間,則是直流與交流兩種技術路線的對抗。這場電流戰爭不僅僅是技術之爭,更涉及專利法、商業模式與公眾輿論的全面戰爭。最終,交流電成為電力傳輸的標準,但直流電並未消失,而是在電池、電子與高壓直流輸電領域中重新找到位置。



歷史啟示


回顧這場三人交織的故事,我們看到科技發展的三股力量:

1. 發明家的突破(特斯拉) —— 沒有技術創新,產業無法前進。

2. 企業家的整合(威斯汀豪斯) —— 沒有資本與制度,技術無法大規模推廣。

3. 專利與市場的角力(愛迪生) —— 沒有商業模式,發明也難以持續。


愛迪生代表了「專利與商業」的力量,特斯拉象徵「理想與科學」的精神,而威斯汀豪斯則是「資本與產業」的推手。三者互相牽制,也互相成就,最終推動了人類進入電氣化的新世代。



結語


《電流大戰》不僅是一段歷史,更是一面鏡子,映照出科技發展的本質:發明需要理想,但也需要現實的支持;企業需要專利,但更需要願景。愛迪生、特斯拉與威斯汀豪斯三人雖然各自代表不同面向,卻共同塑造了我們今日的電力世界。他們的競爭與合作,提醒我們現代的創新也必須在理想、資本與市場之間找到平衡。


後記

在這場電流大戰的背後,三位人物的個性與選擇,深深影響了後世能源產業的格局。首先是尼古拉·特斯拉。他的確擁有驚人的創新與工程能力,能夠以近乎天才的直覺構思出交流電的系統架構與應用。然而,特斯拉並沒有相對應的財務管理與商業手腕,他天真浪漫,沉浸於發明的樂趣與理想,卻無力承受專利戰與商業競爭的殘酷現實。最終,他只能將自己的專利與心血交付給威斯汀豪斯,成為威斯汀豪斯電氣體系中的一員。雖然因此保護了交流電的未來,但特斯拉也逐漸失去主導權,命運在事業巔峰之後走向孤獨與清貧。

相對地,愛迪生雖然是傑出的發明家與企業家,卻在電流大戰中展現出狹隘與不容異己的一面。他死守直流電的既有利益,無法容忍交流電挑戰他的地位,於是採取極端手段進行抹黑,甚至公開以殘忍的方式展示交流電的「危險」,企圖操縱輿論與市場。然而,這種負面策略雖一時震撼,卻無法改變技術的優劣與市場的選擇。最終,愛迪生的直流電體系逐漸式微,而他一手創辦的公司,也在與投資人摩根的角力中被整併為日後的「通用電氣」,失去了原本以他為核心的靈魂。愛迪生的故事提醒世人,固守既得利益,缺乏胸襟與遠見,終將導致失去真正的掌控權。


至於威斯汀豪斯,雖然並非像特斯拉與愛迪生那般耀眼的「天才發明家」,卻以包容與長遠的眼光,在這場電流大戰中扮演關鍵推手。他看重的不只是技術的可行性,更是能否為社會帶來實際效益。當特斯拉陷入財務困境,威斯汀豪斯願意提供資源並接納他,讓交流電技術得以落地並逐步擴張。與愛迪生不同,威斯汀豪斯並不執著於成為舞台中央的英雄,他低調、堅持實用主義,以穩健的方式建立了長久的產業基礎。正因為他的胸懷與務實,交流電才得以成為全球電力系統的主流,也讓他的企業能在風雲變幻的工業競爭中持續生存與發展。

整體而言,這三人的互動呈現了科技發展中「創新」、「商業」、「胸襟」三種力量的角力與平衡。特斯拉代表了創新的源泉,卻缺乏資源保護;愛迪生代表了商業的力量,卻因心胸狹隘而失敗;而威斯汀豪斯則以包容與務實,完成了真正的產業化與永續成功。這場競爭,不只是電流的勝負,更是性格與價值觀的對照。

總之,智慧出有大偽(愛迪生),有容乃大乃全(威斯汀豪斯), 眾人有餘我獨遺(特斯拉)。很棒的一個故事說明inclusive rival的動態發展!

25145 動態競爭策略摘要

 動態競爭策略摘要


動態競爭(Competitive Dynamics, CD)理論是陳明哲教授於 1988 年提出的一套策略管理學說,其核心目的在於辨識競爭對手、預測其行動與回應,以應對快速變動的商業環境。動態競爭觀點強調企業競爭優勢是動態且短暫的,與麥可·波特(Michael Porter)的靜態競爭理論所隱含的長期不變性不同。動態競爭研究透過細膩的分析方法,將競爭行為拆解至具體的行動與回應層次,從組織和行為視角探討企業之間的互動,從而建立起連接微觀行為與宏觀策略的整合性研究平台。


動態競爭理論重點摘要

動態競爭理論主要架構涵蓋了競爭者分析、行為驅動因子和競爭行為的交換與結果。


1. 競爭者分析(MC/RS)

分析競爭對手的第一步是採用「市場共同性(Market Commonality, MC)」與「資源相似性(Resource Similarity, RS)」兩個構面對廠商進行一對一的配對比較(Dyadic Comparison)。


市場共同性 (MC):衡量競爭者與焦點廠商在市場上的重疊程度,重疊性越高,競爭越劇烈。

資源相似性 (RS):衡量競爭者擁有的策略性資源(包括類型和數量)與焦點廠商的相似程度。擁有相似資源組合的廠商,其策略性能力和弱勢也可能相似。

透過這兩個構面的結合,可以描繪出競爭者圖像,協助企業辨識主要競爭對手。


2. 競爭行為的驅動因子(AMC)

「察覺—動機—能力」(Awareness-Motivation-Capability, AMC)架構是預測競爭者行動與回應的核心模型。一個競爭者要發動攻擊或做出回應,必須同時具備這三個要素:


察覺(Awareness):指防守方公司對攻擊者行動(例如企業併購或產品降價)的觀察和了解程度。可見度高的行動會增加察覺度。

動機(Motivation):指廠商反擊的動力和誘因。若攻擊深入防禦者的核心市場或影響其主要營收,則反擊動機強烈。

能力(Capability):指防守方是否有足夠的資源(如資金、技術、人力)和決策流程支持反擊行動。

攻擊者若能設法降低對手的察覺、動機或能力,便能有效地延緩或避免競爭者回應。


實務上的應用案例

動態競爭理論不僅提供分析工具,也指導企業在實務中採取更精準的策略:


競爭不對稱性與隱匿戰術 競爭關係很少是對稱的,大型企業可能不將小型競爭者視為主要威脅。新興或較小的企業可利用大企業的「不察」來積累優勢。例如,**美廉社(Mei Lian She)**在小型社區起家,初期避開與全聯(PX Mart)等主要對手的市場重疊,降低了對手的察覺和回應動機,從而得以茁壯。同樣地,**沃爾瑪(Wal-Mart)**早期在小鎮設點,領先者 Kmart 缺乏回應察覺和動機,使其培養出強大的全球運籌能力,最終成功逆襲市場。

間接競爭與資源轉向策略 當企業資源或影響力不及主要對手時,可採用「間接競爭」(Indirect Competition)策略,避免正面衝突,轉而「聲東擊西」。**資源轉向策略(Resource Diversion Strategies)**是間接競爭的一種,旨在影響競爭對手的資源配置。例如,**小松製作所(Komatsu)在全球市場挑戰開拓重工(Caterpillar)**時,開拓重工不直接在小松的核心市場迎戰,反而轉向扶植小松的國內競爭對手,使其分散精力處理本土戰場,達到牽制的效果。

關係型競爭與共同價值創造 傳統競爭理論側重於價值「攫取」,而動態競爭的最新發展,如關係型競爭(Relational Competition),則超越了純粹的敵對模式,強調為所有利益關係人創造價值(Lifting All Boats)。例如,戶外服飾公司 Patagonia 願意與直接競爭對手分享其高品質、節約資源的製造最佳實務。雖然犧牲了部分營運競爭優勢,但卻因此提升了在「綠色」客戶和員工中的聲譽,實現了「雙贏」的合作目標。

對現代企業管理的啟發與結語

動態競爭理論為現代企業提供了「唯變所適,以動制動」的策略思維。


策略的動態性與相對性:企業必須認識到競爭優勢的暫時性,並持續採取行動以保持領先。策略制定需基於相對性,即時且準確地評估自身與每一個特定對手的市場和資源差異。

換位思考(Rival-Centric Perspective):成功的策略要求管理者具備競爭者換位思維(Competitor Acumen),站在對手的角度預測其對自己行動的「察覺、動機、能力」。這不僅是戰略層面的技巧,更融入了東方哲學「恕」(將心比心)的思維。

文化雙融的策略觀:動態競爭理論體現了**文化雙融(Ambiculturalism)**的典範,融合了西方社會科學的系統化分析工具與中國傳統哲學(如「精一」和「中道」)的整體觀和平衡思想。這種思維鼓勵企業在管理中平衡看似對立的要素,如競爭與合作、短期與長期、專業與人文關懷。

從零和到共贏:在全球化和利益相關人影響力日益增強的背景下, 企業應從傳統的競爭價值攫取轉向創造共同價值。這種對關係型策略的強調,促使企業不僅將對手視為對手,也視為潛在的合作夥伴,尋求**超越對立(Transparadox)**的整合機會。

結語: 在當前複雜且多變的全球商業環境中,動態競爭理論指引現代企業從微觀行動層次著手,結合可量化的分析工具和東方哲學的智慧,不斷調整策略以應對市場的動態變化。企業的成功不再僅取決於自身的力量,更取決於能否精準預測對手的反應,並靈活運用競爭與合作的多元手段。這種「執兩用中」的策略新思維,是現代企業在追求持久發展和韌性時不可或缺的指南。

25144 哈拉瑞Nexus看AI時代的政治變化

 從哈拉瑞Nexus看AI時代的政治變化


Nexus:a brief history of information networks from the Stone Age to AI 哈拉瑞 Yuval Noah Harari 繁體版《連結》天下文化20 24/9/10,譯者:林俊宏

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第九章 民主制度,還能對話嗎?


(一)AI 的特性


1. 理性與感性


(1)理性主義:啟蒙運動以來,人類相信只有理性認知才能認識這個世界,人可以將世界上的所有事物或是道德,都可以被定義描述與規則化


(2) 感性認知:康德之後的浪漫主義則不認為人是理性的,而應該是感性的。就像我們看到貓,不用給他定義清楚,我們也可以知道他是貓,每個人都可以有共同的認知。至於為什麼我們共同理解他是貓,這不需要被定義或給予規則。


2. 兩種電腦的演算法:


(1)規則性的辨識:人類將所有規則輸入進去電腦,電腦演算法根據規則做判斷。例如辨識貓,是根據規則,符合就通過。這情況下,若沒有規則,就無法正確判斷。


(2)無規則的辨識:現在的AI就是用這種方式來判斷,AI 會有很多參數,但不是利用規則來列出判斷準則,而以歸類或近似程度給予判斷。現在的LLM,chat-GPT的預測方式,就是類似的作法。


(二)民主制度


1.民主制度優勢在於自我修正機制,目前仍是最好的選擇; 


2.民主制度結合電腦網路應該要符合四大原則


(1) 電腦網路要向善,是要幫助人類而非控制人類; 像AI在健康照護一樣是人類更幸福,而非監控人類


(2)去中心化:帶腦網路應該由民間來運作而非政府機構來運作,讓溝通管道可以暢通


(3)相互性:AI的監控機制,幫助政府有效監控人民;也應該讓人民可以監控政府或是執政當局,而不是單方面的監控,而不公平


(4)給予包容的空間:AI的監控資訊,如果掐得太緊,很使得很多人的生活面臨困難,例如保險公司對於疾病風險的預測,銀行對於民眾信用的監控,企業對於員工雇用的條件,應該放大容許程度,以避免過度限制。


(三) 對民主的挑戰


1.作者指出,資訊技術的發展,為民主制度帶來了新的機遇和挑戰。一方面,網際網路和社群媒體的普及,使得公民更容易獲取資訊、表達意見,促進了政治參與。但另一方面,虛假資訊的傳播、演算法的操控,也對民主的根基構成威脅。


2,群體思維。如果某個人對所有決策專斷獨行,就連最親近的顧問也不敢發出異議,就不可能有任何對話。像這樣的網路,就處於最獨裁的那一端。


3,同溫層效應,參與對話的人都在同温層,會操縱議題的一方勝出


4,假新聞效應,民主的關鍵在於能否進行自由、平等、理性的對話。在演算法時代,越來越難以分辨真假資訊,也越來越容易被演算法操控,這使得理性的公共對話變得更加困難。


在一個非人類智能可能主導對話的時代,事情更是如此。……天真的資訊觀反對監管,認為全然自由的資訊市場,會自然而然產生真理真相與秩序。但這只是天真的幻想,完全悖於民主的實際發展史。維護民主對話從來都不是件容易的事,過去所有的民主對話場域(從國會與市政廳、到報紙與廣播電臺)都需要監管。而在一個非人類智能可能主導對話的時代,事情更是如此。


(四)AI 演算法與人類演算法的思路不同


1, 犯罪偵測軟體:盧米斯與COMPAS案例 (383)不知道演算法背後邏輯


2.,ALPHAGO 的招式邏輯,人類也無法知道(386)


3,貸款演算法,可能延伸的問題?(391)


4,怎麼審查演算法?確保演算法的偏誤?(392)


5,社會信用體系應該被禁止(394)


(五)AI 產生內容的風險


1. Twitter(X)的內容 20~30%是機器產生的,未來假新聞可能亂真(396)


2. 操弄人心的機器人(397)


3. 如何避免AI散發激發憤慨的情緒的內容?(399)


4  民主制度的崩潰來自人類無法管理AI的資訊(400)


第十章 極權制度,被演算法控制


(一)人類的情緒模式


人類可以透過看到對方的情緒,表情,而可以預測出他的下一步動作


AI 可以透過生物資料數據,而可以找出人的行為模式,進而進行預測


(二)AI會傾向極權主義


當人類的資訊爆炸到人無法處理的時候,人類傾向交給AI幫忙做判斷與決策


極權主義,具有比較大的效率


(三)獨裁者的兩難


當獨裁者使用演算法來監督菁英幹部時,怎麼判斷訊息的真假?(411)


如果獨裁者不相信有權力的幹部,因為這些幹部掌控演算法的數據,而獨裁者相信AI演算法,他將會變成AI的傀儡(413)


HH:作者的推論邏輯有點不清楚


第十一章 矽幕:全球因AI分裂


(一)中美兩套的AI發展


因為美國對中國的晶片禁運,短期排擠中國,但長期將會讓中國發展出自己的一套軟體與硬體


(二)未來的世界


1. 資料殖民者: 擁有AI的國家,如中國美國,將成為資料的殖民者,其他使用它的設備的國家都是資料殖民地


2. 數位帝國的崛起


擁有資料與技術者掌握數據資源


貧者越貧,富者越富


3. 數位繭(information cocoon)


不同的地區在形成不同的數位圈,例如中國,美國,歐盟,俄羅斯,印度等等


(三)全球連結


但面對AI 與人的競爭,人類應該全球合作


合作才是解方(444)


HH:除了合作,互相包容才是解方

結語:打造強大的自我修正機制,不要讓權力失衡

1.AI 的發展,就像以前的聖經發展,需要大家合作來給他正典化,大家合作來編寫出一個AI的故事,大家共同相信,然後服從這個故事,一起合作下去

2.這一次,我們不要參考聖經的正典化塑造一個神,而是將AI看作一個科學,可以不斷修正,為了人的福祉去修改

25143 競爭或包容: 孫子兵法的全勝

 不同競爭或衝突階段的容

十一月 4, 2025

競爭連續體的不同衝突階段及適用的解決手段


(一)合作階段 (Collaborative Effort Stage)

• 適用手段: 合作 (Collaboration)、包容 (Inclusion)、互惠 (Mutual Benefit)

• 描述: 在這個階段,雙方共同朝著共同目標努力,重點是創造雙贏的局面和互惠利益。衝突基本不存在或處於極小的程度,合作是確保雙方都能從關係中獲益的關鍵。

• 合作 (Collaboration): 以共同利益為基礎,協同合作達成共同目標,發揮彼此的優勢。

• 包容 (Inclusion): 確保所有利益相關者在過程中都有發言權,尊重多樣的觀點。

• 互惠 (Mutual Benefit): 通過尋找雙方都能獲益的解決方案,建立長期的關係。


(二) 無武裝衝突的對抗競爭 (Competitive Rivalry Without Armed Conflict Stage)

• 適用手段: 容忍 (Tolerance)、尊重 (Respect)、有界限的合作 (Cooperation with Boundaries)

• 描述: 在這個階段,雙方的競爭十分激烈,但並未發生直接的武裝對抗。這是一種爭奪資源、權力或認同的競爭,雙方會盡量避免衝突升級為暴力。這可以表現在商業競爭、政治競爭或體育比賽中。

• 容忍 (Tolerance): 即使在競爭環境中,仍能接受對方的差異,並避免敵對情緒。

• 尊重 (Respect): 即便競爭激烈,仍保持專業和禮貌,避免衝突升級。

• 有界限的合作 (Cooperation with Boundaries): 在共同利益的領域內進行合作,同時在競爭領域中保持清晰的分界。

• 談判 (Negotiation): 透過對話解決分歧,達成妥協,防止衝突進一步升級。


(三) 武裝衝突 (Armed Conflict Stage)


• 適用手段: 克制 (Restraint)、停火 (Ceasefire)、冷卻 (De-escalation)、調解 (Mediation)

• 描述: 當衝突進入直接的對抗階段,例如激烈的競爭、公開衝突,甚至是軍事對峙時,雙方的關係已經破裂,衝突已經變得暴力。在這個階段,焦點已不僅僅是取勝,而是如何控制衝突,防止局勢進一步惡化

• 克制 (Restraint): 防止衝突進一步升級,避免造成不必要的損害。

• 停火 (Ceasefire): 在軍事或政治衝突中,暫時停止對抗,為談判創造條件。

• 冷卻 (De-escalation): 透過緩和言辭、降低挑釁行為,減少敵意和衝突升級。

• 調解 (Mediation): 由第三方介入,協助雙方找到合理的解決方案,為和平談判創造空間。


(四) 後衝突階段 (Post-Conflict Stage)


• 適用手段: 和解 (Reconciliation)、信任重建 (Trust-building)、合作 (Collaboration)、寬恕 (Forgiveness)

• 描述: 在衝突結束後,無論是競爭性對抗還是武裝衝突,焦點轉向療癒、重建與恢復關係。這一階段重點是和解差異,確保長期和平,並建立未來合作的框架。

• 和解 (Reconciliation): 修復雙方的關係,並尋找未來和平共存的可能性。

• 信任重建 (Trust-building): 透過透明度、合作與一致的積極行動來逐步恢復信任。

• 寬恕 (Forgiveness): 在必要時進行寬恕,以釋放敵對情緒,並為未來的合作鋪平道路。


• 合作 (Collaboration): 重建合作關係,並確保基於互惠互利的穩定長期關係。


總結


階段 適用手段 描述

合作階段 合作、包容、互惠 建立長期關係,朝著共同目標努力,並尊重彼此的差異。

無武裝衝突的對抗競爭 容忍、尊重、有界限的合作 在競爭中保持尊重和合作,防止衝突惡化。

武裝衝突 克制、停火、冷卻、調解

控制衝突,為談判創造空間,防止進一步升級。

後衝突階段 和解、信任重建、合作、寬恕 修復關係、重建信任並確保長期穩定合作。

在競爭連續體的每個階段中,根據衝突的強度和性質,採取不同的解決手段是至關重要的。從合作和包容,到容忍、克制,再到和解和信任重建,每個階段的策略都旨在管理衝突的發展,並為未來的和平與合作奠定基礎。.

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競爭中的全局智慧

十一月 4, 2025

競爭連續體中的全局智慧:最大化全體利益與最小成本的競爭策略

競爭是社會發展的重要驅動力,而競爭連續體從合作到武力衝突,涵蓋不同層級的互動模式。成功的競爭者不僅追求短期勝利,更應關注長遠利益,以「全」的策略來實現全體利益最大化、全局分析計算、全勝於最小成本獲得最大效益、全身而退,以及保全永續生存。孫子兵法中的「全勝」思想提供了寶貴的智慧,使競爭者能夠在不同階段做出最佳選擇。


1. 合作階段(Cooperative Stage):以共利為基礎,最大化全體利益

在合作階段,雙方的利益仍具有一定程度的一致性,可以透過互惠合作實現雙贏。在這個階段,競爭者應採取**「包容」與「共存」**的策略,建立穩定的關係網絡,讓資源的使用達到最優化。


孫子兵法的啟示:

• 「上兵伐謀,其次伐交」——最優秀的戰略不是攻擊,而是透過智慧與謀略達成目標。

 「知彼知己,百戰不殆」——在合作中了解對手的利益需求,找到最適合的協作方式,確保雙方的互惠關係。


如果雙方能夠透過合作維持長期穩定,那麼競爭的激烈性可以降低,並共同實現全體利益的最大化。

2. 非武力的對抗競爭(Adversarial Competition Without Armed Conflict Stage):全局分析,精確計算攻守之道

當競爭加劇,雙方的利益衝突日益明顯,但尚未進入武力對抗,這時候策略的選擇變得至關重要。全局分析(Systematic Analysis)在此階段尤為重要,競爭者應該冷靜計算自身優勢、對手弱點,以及可能的成本與風險,並採取「容忍」(Tolerance)與「妥協」(Compromise)等手段,以最小的代價爭取最大的利益。


孫子兵法的啟示:

• 「不可勝者,守也;可勝者,攻也」——當自身條件不利時應堅守,等到機會成熟再出擊。

• 「非利不動,非得不用,非危不戰」——避免衝動行動,只有在利益最大化時才採取進一步行動。

• 「用兵之法,全軍為上,破軍次之」——以完整的力量競爭,而非犧牲過多資源來獲取勝利。

透過資訊戰、經濟戰、輿論戰等方式來降低對手的競爭優勢,確保自己處於有利位置,避免讓競爭升級到不可控制的局面。


3. 武力衝突(Armed Conflict Stage):最小成本達成最大效益


當競爭升級至武力衝突,雙方進入最危險的對抗階段。在這種情況下,應避免長期消耗戰,力求速戰速決,以最小成本獲取最大效益。


孫子兵法的啟示:

• 「善用兵者,屈人之兵而非戰也,拔人之城而非攻也」——最好的勝利方式是不戰而屈人之兵,而不是依靠暴力手段取勝。

• 「怒可以復喜,慍可以復悅,亡國不可以復存,死者不可以復生」——衝突應該是理性計算的結果,而非感情衝動的產物。

此時,競爭者應該設法尋找談判機會,或運用外交、經濟、技術等優勢來削弱對手,而不是一味追求毀滅性的勝利。真正的「全勝」應該是以最小的損失換取最大的利益,而不是玉石俱焚。


4. 衝突後和解階段(Post-Conflict Stage):全身而退,保全永續生存


在競爭結束後,無論勝敗,如何確保長遠的生存與發展才是關鍵。在這個階段,競爭者應該以「和解」(Reconciliation)與「信任重建」(Trust-Building)為核心,重建關係,避免再次陷入惡性循環。


孫子兵法的啟示:

• 「合於利而動,不合於利而止」——競爭者應該根據利益選擇行動,衝突後的首要任務是恢復秩序,而不是無謂地報復。

• 「動而不迷,舉而不窮」——競爭者應該理性計算未來的戰略選擇,確保自己在新的競爭環境中保持優勢。

歷史上許多強權因為在勝利後過度壓迫對手,最終導致新的敵對勢力崛起。例如,第一次世界大戰後的凡爾賽條約對德國過度懲罰,最終催生了第二次世界大戰。因此,真正的勝利應該是能夠確保長期和平與穩定,而不是短期的壓制。


結論:競爭的智慧在於「全」

競爭不應該是單純的零和博弈,而應該是全局性的智慧決策。全體利益最大化、全局分析計算、全勝於最小成本獲得最大效益、全身而退、保全永續生存,這五個原則是成功競爭的關鍵。

孫子兵法的核心思想並非追求絕對的勝利,而是追求「安國全軍」——在競爭中保全自己,同時確保長遠的穩定。無論是企業競爭、國際關係,甚至是個人發展,都應該以這種全局視野來做決策。真正的強者不僅能夠贏得當下的競爭,更能夠確保未來的可持續發展,這才是競爭連續體中最高明的戰略智慧。


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孫子兵法的「全勝」思維

 孫子兵法的「全勝」思想:以最小損失換取最大利益

孫子在《孫子兵法》中提出了「全勝」的概念,主張在競爭與衝突中,應當追求以最小的代價獲取最大的利益,而非單純的毀滅對手。這種思想不僅適用於戰爭,亦能應用於商業競爭、外交談判與各種對抗性的關係之中。孫子強調「安國全軍」,即在確保自身安全的前提下,以智慧的方式達成目標,避免無謂的消耗和犧牲。他的「全勝」思想不僅是軍事戰略的核心,也是一種高層次的競爭哲學,適合所有希望在競爭中取得優勢而又不致損害長遠利益的個人或組織。


一、全勝之道:屈人之兵而非戰也

孫子在《謀攻篇》中明確提出:「善用兵者,屈人之兵而非戰也,拔人之城而非攻也……必以全爭天下。」意思是說,最優秀的戰略家不以直接衝突為手段,而是透過策略、外交與心理戰,讓敵人自願屈服,達成「不戰而屈人之兵」的目標。

這種觀點強調,戰爭並非競爭的最佳解決方式,而是最後的手段。對於企業而言,這意味著應該透過談判、技術創新、品牌影響力等方式來超越競爭對手,而不是一味削價競爭或發動消耗戰。對於國際關係而言,這則意味著應透過外交手段來化解衝突,而非訴諸武力。例如,美國與中國的競爭不僅限於軍事較量,更涉及經濟、科技與文化影響力的博弈。若能透過談判與合作來確保雙方利益,就能避免兩敗俱傷的局面,這正是孫子「全勝」思想的現代應用。


二、攻守有道:知彼知己,勝乃不殆

孫子在《軍形篇》中說:「不可勝者,守也;可勝者,攻也。守則不足,攻則有餘。善守者,藏于九地之下;善攻者,動于九天之上,故能自保而全勝也。」這說明,競爭者必須根據自身實力選擇攻擊或防守,以確保自身的安全並增加勝算。

攻與守的選擇,取決於對「己方優勢」與「敵方劣勢」的認識。孫子強調:「知彼知己,勝乃不殆;知天知地,勝乃可全。」這意味著,真正的勝利來自於對競爭環境的全面理解,包括敵人的能力、自身的實力以及外在條件的影響。

在商業競爭中,企業需要了解市場趨勢、競爭對手的策略,以及自身的核心競爭力。例如,蘋果公司在智慧型手機市場的成功,並非單純依靠價格戰,而是透過精確的市場分析與品牌戰略,找到了「高端市場」的定位,避免與低價手機品牌陷入消耗戰。這種策略正體現了孫子的「攻守有道」思想——當市場競爭激烈時,選擇適合自己的戰略領域,確保自身能夠「全勝」。


三、綜觀全局:以最小代價換取最大利益

孫子在《地形篇》中提到:「知吾卒之可以擊,而不知敵之不可擊,勝之半也;知敵之可擊,而不知吾卒之不可擊,勝之半也。知敵之可擊,知吾卒之可以擊,而不知地形之不可以戰,勝之半也。」這段話強調了戰略決策應當綜合考量敵我雙方的優劣勢,以及外在環境的影響,確保每一步行動都符合整體利益。

在競爭關係中,若僅關注自己的優勢,而忽略對方的實力與環境條件,便可能做出錯誤判斷。例如,在國際政治中,若一個國家在不了解對手軍事能力的情況下輕率發動戰爭,最終可能導致災難性的後果。相反,透過細緻的情報分析與戰略推演,可以尋找出一條最優的競爭路徑,達到最大利益與最小損失的平衡。

企業併購戰略亦同此理。一家公司若計畫收購競爭對手,必須考量該對手的財務狀況、市場影響力,以及併購後的協同效應。若評估不周,可能導致併購後的整合困難,甚至損失遠超過預期收益。因此,孫子的「綜觀全局」思想提醒我們,在競爭中不能只追求短期勝利,而應確保整體利益的最大化。


四、理性決策:非利不動,非得不用,非危不戰

孫子在《火攻篇》中強調:「明主慮之,良將修之,非利不動,非得不用,非危不戰。主不可以怒而興師,將不可以慍而致戰。」這告誡我們,領導者應該以理性為基礎,而非情緒化決策。

許多歷史上的戰爭與商業失敗案例,都是由於情緒化決策而導致的。例如,一些國家因一時的憤怒或民族主義情緒發動戰爭,結果反而導致國家衰敗。同樣地,一些企業因為對手挑戰了自身市場地位,未經深思熟慮就發起價格戰,最終導致雙方皆損失慘重。

真正聰明的競爭者,應該懂得「非利不動」——即在有利可圖時才行動,而不是因為情緒或短期壓力而倉促決策。這種理性決策的思維,能夠確保「安國全軍」,也就是在競爭中維持自身的整體性,不讓衝突演變成無謂的破壞。

結論:全勝為競爭最高境界


孫子的「全勝」思想,不僅是軍事戰略的精髓,也是現代競爭管理的重要指導原則。他告訴我們,在競爭中,真正的勝利不是消滅對手,而是透過智慧的戰略,讓自己以最小的成本獲取最大利益,達成「安國全軍」的目標。

1. 不戰而屈人之兵——競爭的最高境界在於透過謀略與影響力,而非直接衝突來達成目的。

2. 攻守有道——根據自身實力選擇攻擊或防守,以確保自身安全並增加勝算。

3. 綜觀全局——透過全面分析敵我雙方優劣勢,制定最優的競爭策略。

4. 理性決策——避免情緒化行動,確保競爭決策基於長遠利益。

透過這些原則,我們可以在各種競爭環境中達成「全勝」,不僅確保自身利益,也讓競爭變得更加理性與可持續。
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孫子兵法解析競爭中的損益

 以《孫子兵法》解析競爭中的利益保全與損失控制

競爭的目標若在於保全雙方利益並避免不必要的損失,那麼《孫子兵法》的戰略思維正可提供有效的方法,幫助我們減少損失、評估對手的行動,以及在整體層面計算最優的競爭與談判策略。

1. 如何讓我方減少損失,以逸待勞,提高勝算?

「是故上兵伐謀,其次伐交,其次伐兵,其下攻城。」(《謀攻篇》)

「夫未戰而廟算勝者,得算多也;未戰而廟算不勝者,得算少也。」(《計篇》)


策略解析:

• 避免直接對抗,優先用謀略制勝:最好的競爭方式是透過智慧與策略,而非直接衝突。謀略(伐謀)與外交(伐交)能夠降低雙方損失,而不是直接動用武力(伐兵)或消耗資源(攻城)。


• 採取「以逸待勞」的策略:透過精準的準備、資源的優勢、地理的便利,讓對手處於疲勞或不利的狀態,而我方保持最佳作戰條件。例如,在市場競爭中,透過技術優勢、供應鏈管理,使對手在成本與效率上逐步陷入劣勢。

• 決策前先進行「廟算」:未開戰前就要透過情報與推演來評估勝算,若能確保優勢才行動,否則應尋求更有利的策略,如延遲對抗或改變戰場條件。

2. 如何估計對手攻擊的成本及收益,以及最有利的做法?


「經之以五事,校之以計,而索其情。」(《始計篇》)

「知彼知己,百戰不殆。」(《謀攻篇》)

「兵者,詭道也。」(《始計篇》)

策略解析:

• 透過「經之以事,校之以計」分析對手的五事:在市場或政治競爭中,對手是否選擇攻擊,取決於其能獲得的利益與付出的代價。我方可透過情報收集與分析,評估對方的成本結構、資源消耗、戰略目標,進而預測其行動。

• 「知彼知己」,計算對方的「可承受成本」:了解對手的資源、供應鏈、戰略目標,確定其「能支撐多久」、「可接受的損失範圍」,並藉此設計最有利的應對策略。

• 利用「兵者,詭道也」創造誤導信息:若我方讓對手誤判戰況,例如製造虛假優勢(如發布錯誤的市場報告、軍事演習),可以迫使對手做出錯誤決策,進而讓其因錯誤投資而增加成本。


3. 如何站在整體的高度,估算彼我雙方的最大利益及最小損失,以作為協商談判的參考?

「利而誘之,亂而取之,實而備之,強而避之,怒而撓之,卑而驕之,佚而勞之,親而離之。」(《虛實篇》)

「不戰而屈人之兵,善之善者也。」(《謀攻篇》)


策略解析:

• 分析「最大利益」與「最小損失」的平衡點:

• 透過戰略思維,計算雙方的「最低可接受條件」,找出雙方在利益最大化的前提下,可能接受的合作方案。例如,企業競爭中的價格戰,若雙方都降價,可能導致市場全面崩潰,這時尋求價格聯盟或市場分工,才能避免雙輸。

• 使用「利而誘之」來促成談判:


• 若對手的攻擊成本過高,可以提供讓其「利可圖」的條件來引導其放棄攻擊。例如,在國際貿易戰中,透過市場開放或技術合作換取對方停止制裁。

• 遵循「不戰而屈人之兵」的原則:

• 最佳的策略是讓對方看到持續競爭的高昂代價,從而選擇談判而非衝突。例如,美蘇冷戰後期,雙方都意識到軍備競賽的沉重負擔,因此轉向軍控談判。

結論:競爭應如何最大化利益並減少損失?


1. 降低自身消耗,提高勝算:透過「以逸待勞」,避免不必要的消耗,確保競爭條件最優化。

2. 計算對手的成本與收益:了解對手的利益與極限,找到可誘導其行動的關鍵點。

3. 站在全局思考,尋求雙方的最佳解:在競爭與合作之間找到平衡點,使衝突最小化,利益最大化。

4. 善用謀略,以最小成本達成目標:不戰而屈人之兵,利用談判與誘導手段,減少真正衝突發生的可能。

這些策略可應用於市場競爭、國際關係、企業談判等多種情境,使競爭成為一種有節制、有策略的行動,而非無謂的消耗與對抗。

25142 商業生態系與競合策略

 商業生態系與競合策略

十一月 4, 2025

 Ron Adner 的商業生態系思維與Brandenburg 的競合策略

在2022年Ron Adner 在台灣推出一本書《生態系競爭策略:重新定義價值結構,在轉型中辨識正確的賽局,掌握策略工具,贏得先機 Winning the Right Game: How to Disrupt, Defend, and Deliver in a Changing World》,他到台灣演講,在產業界也掀起了一陣旋風。他的生態系策略思維,在科技與創新領域,帶來很多的思考與討論。尤其在科技產業,Apple iPhone 需要上游的台積電,三星,大立光,鴻海等等數十家廠商的合作; 而這些廠商,三星在某個程度上也是他的競爭者。因此,科技產業必須關注創新生態系的平衡與轉變,同時科技公司必須在與其他科技公司或集團在「競爭」與「合作」關係中取得平衡。Ron Adner的生態系論文,值得參考:


Adner, R. (2006). Match your innovation strategy to your innovation ecosystem. Harvard business review, 84(4), 98.

Adner, R. (2017). Ecosystem as structure: An actionable construct for strategy. Journal of management, 43(1), 39-58.

Adner, R., & Kapoor, R. (2016). Innovation ecosystems and the pace of substitution: Re‐examining technology S‐curves. Strategic management journal, 37(4), 625-648.

在探討生態系的「價值網」時,我們不容忽略的是Brandenburger 與Nalebuff 所提出的co-opetition(競合策略),競合策略的最基本精神,就是拉高對於產業的視野,不要只是著眼在一對一的競爭,而是在競爭者之外增加互補者的角色(complementors),與互補者合作以提升產品和服務的價值。換句話說,競合的著眼點在於把產業的餅做大,在做大的基礎上大家都有可能創造更多的價值。


Brandenburger, A. M., & Nalebuff, B. J. (2011). Co-opetition. Crown Currency. 

Brandenburger, A., & Nalebuff, B. (2021). The rules of co-opetition. Harvard Business Review, 99(1), 48-57.

作者提出的「互補者」與「競爭者」的觀念,超越了Michael Porter 只看「替代品」與「競爭者」的五力分析角度。因此,在競合策略,提到企業要成功就需要改變賽局,其中五個賽局要素(PARTS)需要考慮,分別是:

Player(參與者):進入賽局之前,先思考你的加入對誰有利。

Added-Value(附加價值):你的力量取決於一個殘酷問題:如果這世界少了你,會有什麼不同?

Rules(規則):改變合約裡的小細節,能完全反轉劣勢。

Tactics(認知):事實不重要,人的認知才是一切。

Scope(範疇):每個賽局永遠和其他賽局連動。

基於企業存在生態系底下,尤其是高度分工的科技產業,企業面對諸多的生態系夥伴,也包含是敵是友,現在是敵未來是友,現在是友未來是敵,或是透過策略聯盟合作的競爭者,或是透過合併吃下競爭者化敵為友,這其中有太多的複雜變化。這已經超過老祖宗時代思考的簡單二分法了。

值得注意的,「競合策略」不只是應用在企業之間,也適用企業內的不同事業之間的合作。競合策略的其中一位作者 Nalebuff,他也針對如何與互補者合作,創造更大的價值提出補償與激勵的機制。或是透過將企業的不同產品線進行組合,以創造新的進入障礙。。

Nalebuff, B. J., & Stiglitz, J. E. (1983). Prizes and incentives: towards a general theory of compensation and competition. The Bell Journal of Economics, 21-43.

Nalebuff, B. (2004). Bundling as an entry barrier. The Quarterly Journal of Economics, 119(1), 159-187.

25141 安世事件的動態競爭

 安世事件的美中荷策略

中國聞泰科技(Wingtech)併購荷蘭安世半導體(Nexperia)案,在 2025 年演變為一場由美國發動「行政極限施壓」、荷蘭動用「冷戰時期法律」強行介入、中國採取「反向供應鏈封鎖」的複雜三方博弈。

以下針對美、中、荷三方政府的動態策略進行深度分析:

一、 美國政府:利用「關係企業規則」作為脫鉤槓桿

美國在此案中扮演了「規則制定者」與「壓力源」的角色。其策略核心是透過行政手段,切斷中國對海外成熟製程資產的控制。


「關係企業規則」(Affiliates Rule)的施壓: 2025 年 9 月,美國商務部工業暨安全局(BIS)發布新規定,若一家公司由被列入實體清單(Entity List)的實體持股 50% 以上,該公司也將自動受限。由於聞泰科技已於 2024 年底被列入清單,此舉等同於將安世半導體(Nexperia)納入美國制裁範圍。

針對性通牒: 專家指出,美方早在 2025 年 6 月就向荷蘭政府發出通牒:除非更換安世半導體的中國籍執行長張學政,並實現與聞泰科技的徹底企業分離,否則安世半導體將無法從美國出口名單中豁免。這迫使原本傾向中立的荷蘭政府不得不採取極端行動。

二、 荷蘭政府:從「經濟安全」到「國家接管」的策略轉向

荷蘭政府面臨美國壓力與國內供應鏈穩定的兩難,其策略從早期的放任轉變為史無前例的強勢干預。

動用冷戰時期法律: 2025 年 9 月 30 日,荷蘭經濟部援引 70 年未曾使用的冷戰法律《貨品可用性法》(Goods Availability Act, Wbg),強行接管安世半導體。此舉賦予政府阻止資產轉移、撤換高層(如暫停張學政職務)以及否決重大策略決定的權力。

策略目標: 荷蘭的目標在於確保歐洲汽車與工業用晶片的「供應安全(Security of Supply)」,防止關鍵技術與資產被轉移至中國。然而,荷蘭國會議員也批評此決策過於「魯莽且業餘」,未能預判到中國隨後的劇烈反擊。

三、 中國政府:武器化「成熟製程」與「封裝測試」

中國政府的策略在 2025 年發生顯著變化,開始利用其在「成熟製程(Legacy Nodes)」領域的支配地位進行反擊。

反向出口管制: 作為對荷蘭接管的回應,中國商務部於 2025 年 10 月 4 日禁止安世中國工廠及分包商出口成品晶片到國外。由於安世的晶圓測試與組裝高度依賴中國、馬來西亞與菲律賓的工廠,此舉立即導致歐洲車廠陷入晶片短缺。

「成熟製程武器化」的邏輯: 專家分析,中國意識到西方國家雖然在先進製程領先,但在基礎設施所需的成熟製程晶片上高度依賴中國產能。透過封鎖安世中國的出口,中方成功迫使荷蘭與美國在 2025 年 11 月進入「建設性對話」,促使美方暫緩執行「關係企業規則」一年。

四、 專家綜合分析與未來預判

目前安世半導體案已進入「區域性割據」的僵局,專家提出以下深度洞察:

「平行實體」的興起: 專家建議參考先前英國強迫安世剝離 Newport 晶圓廠的案例,未來安世半導體可能分拆為獨立運作的「安世歐洲」與「安世中國」,分別遵守各自轄區的法律,解決地緣政治衝突導致的治理僵局。

治理權之爭(Governance Impasse): 儘管外部出口管制暫時放寬,但安世內部已出現「治理失效」。安世中國目前拒絕執行荷蘭總部的指令,甚至發生公章遭挪用、私設銀行帳戶等情況,顯示聞泰科技正極力恢復其「合法控制權」。

供應鏈的結構性脆弱: 此案反映出全球半導體供應鏈的極度脆弱,即便是在低利潤的成熟製程領域,地緣政治的干預也可能引發全球性的產業震盪。

總結來說,此案標誌著美中科技戰已從「先進算力封鎖」擴散至「成熟製程產能爭奪」,各國政府正透過法律與供應鏈相互滲透與反制,試圖建立起屬於自己的「技術防城河」。


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中美荷三方的安世博弈與啟發

十二月 18, 2025

鉅亨新聞 10/15 https://money.udn.com/money/story/5599/9071789

11/12 https://hao.cnyes.com/post/206753

NYT新聞12/10 的解讀:https://www.nytimes.com/2025/12/10/world/asia/dutch-nexperia-zhang-ceo.html

鉅亨 新聞12/17 https://hao.cnyes.com/post/216587

大紀元 12/17 https://hk.epochtimes.com/news/2025-12-17/31624801

這場圍繞安世半導體(Nexperia)的事件,是一場涉及中國聞泰科技、美國政府和荷蘭政府,在商業收購、國家安全審查和供應鏈控制權方面,所展開的複雜的行動與回應序列。


以下將從客觀第三方的角度,使用較為和緩的語言,依時間順序分析各方的動態:


一、 2019年:初始收購與審查階段

在初期階段,中國企業的收購行動旨在擴大技術版圖,但西方國家當時對此類投資的國家安全風險意識較為緩和。


中國(聞泰科技)的行動與目的: 聞泰科技於 2019 年收購 Nexperia,此舉被視為中國尋求提升關鍵半導體晶片製造能力的過程之一,。Nexperia 的前執行長表示,聞泰的控股股東張學政在接手公司後,即開始規劃將研究與智慧財產權(IP)轉移至中國,,。

美國與荷蘭的初始回應: 儘管該收購案曾由美國外國投資委員會(CFIUS)和荷蘭官員進行評估,但由於 Nexperia 主要生產的是用於汽車和家電等產品的基礎型晶片,這些晶片在當時並未被視為國家安全問題,,,。這反映出歐洲決策者當時對「戰略性中資投資穩定可靠」的假設,導致最初的審查未被嚴格執行。

二、 近年:管制壓力升級與資產調整

隨著地緣政治環境的變化,美國的監管措施引發了對歐洲企業的外部壓力,並促使各方採取更具保護性的行動。


美國的管制信號(壓力源): 華盛頓對中國技術採取了更為強硬的政策,這對歐洲企業施加了新的壓力。今年稍早,美國官員發出信號,表示將對被列入「實體清單」公司的多數股權子公司實施管制措施,,。由於 Nexperia 的母公司聞泰科技(被指控協助北京獲取關鍵晶片製造技術)被列在實體清單上,Nexperia 面臨被納入管制範圍的風險,。美國官員在 6 月份的會議中,明確指出由同一位中國所有者繼續擔任公司執行長是「有問題的」。

聞泰科技的戰略調整(資產轉移): 有分析指出,聞泰科技在面臨潛在的西方管制和限制時,實施了一項策略性調整,將 Nexperia 在荷蘭的核心技術、客戶名單、已簽合同,甚至部分客戶貨款等資產轉移至中國的工廠,,。此行動的目的是為了確保未來的技術迭代和產品更新在中國進行,並藉由國內新建工廠提升產能,使其總產能超過荷蘭舊廠,。

荷蘭政府的防禦性措施(接管): 荷蘭政府在 9 月份援引冷戰時期的法例接管了 Nexperia,。荷蘭官員表示,他們是在 9 月意識到存在**「關閉或大幅縮小歐洲生產和研究基地」的「進階計畫」後才採取了這一措施,,。隨後,荷蘭法院在 10 月份解除了張學政的執行長職務**。荷蘭經濟事務部長表示,此舉目的是阻止歐洲對非歐洲供應商提供的關鍵傳統晶片的依賴,並聲稱此目標已經實現。

三、 近期:報復性影響與持續的外交對峙

在荷蘭政府採取接管行動後,引發了供應鏈的立即波動以及後續的法律和外交爭議。


中國的供應鏈反制: 在荷蘭接管 Nexperia 後,中國實施了反制措施,一度暫停了 Nexperia 晶片的出口(這些晶片在中國完成加工),,,。這項行動迅速導致歐洲汽車製造商不得不減緩或暫停生產線,顯示了 Nexperia 晶片在歐洲汽車供應鏈中的關鍵性,,,,。

企業與外交的持續對峙: 儘管美國暫時中止了管制擴展,中國也解除了出口禁令,荷蘭政府亦暫停了接管令,但各方緊張關係並未平息,。Nexperia 的荷蘭與中國實體目前仍處於**「引人注目的僵局」中,雙方互相提出指控,例如荷蘭實體指控中國實體挪用公司印章**,而中國實體則反控荷蘭實體試圖將中國排除在其供應鏈之外,,,。

外交立場: 中國商務部持續表示,造成當前全球半導體供應鏈和產業鏈中斷的根本責任在於荷方,並呼籲荷蘭政府應停止不當干預商業決策,,,,。荷蘭經濟事務部長在 12 月初突然取消了對中國的貿易訪問。專家分析指出,美國的晶片控制政策是其對華戰略的核心要素,但這也對荷蘭造成了實質損害,並在兩個盟友之間製造了緊張關係,。

這起事件被視為一個警示,表明大陸對歐洲的外來直接投資,其穩定性和可逆性,深受地緣政治因素的影響,不再是單純的市場行為。


四,對未來的啟示

安世半導體事件的最大啟示在於,它徹底打破了歐洲過去對大陸外來直接投資穩定性的假設,確認此類投資深受地緣政治影響,且具有高度可逆性,。事件突顯了即使是基礎型晶片,也可能成為影響歐洲汽車產業等關鍵供應鏈的系統性關鍵。此外,事件也揭示了中國所有者早有將研究和智慧財產權(IP)轉移至中國的規劃,,以及供應鏈節點可能被用作反制武器的風險,。


面對風險,未來的可能性包括:荷蘭和歐洲將被促使建立更具實權的國家安全審查制度,以更有效地區分市場與國家主導的投資,並加速供應鏈的多元化以降低對單一地區的依賴。然而,這場競爭已造成美國與歐洲盟友間的緊張關係,,且由於聞泰科技已成功將核心技術和研發人員轉移至中國,未來關於公司治理權、智慧財產權歸屬和供應鏈穩定的法律與外交對峙仍將持續,。此事件將促使全球重新評估技術資產外流的防禦機制。

25-136 石黑浩 Avatar 共生社會網站

最近關注日本在機器人的研究方面的發展, 

找到比較新的是關於 Avatar 的研究議題,這是日本登月計畫的一部分

找到這個網站, 但看他們的活動內容 只到 2024年, 不確定是否還在進行中。

無論如何, 這是一種機器人的應用思考。我就在這裡留存紀錄!

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Avatar 「アバター共生社会」網站(https://avatar-ss.org/about/index.html)是日本ムーンショット型研究開発事業目標1的官方平台,聚焦2050年實現人類從身體、腦部、空間、時間限制解放的社會願景。

核心願景:2050 年實現限制的解放

該計畫由大阪大學石黑浩教授擔任項目經理,目標是在 2050 年前建構一個人類能從身體、腦部、空間與時間限制中解放的社會。透過「賽博尼迪克阿巴特」(Cybernetic Avatar, CA)技術,讓每個人不論年齡、性別或身處何地,都能自由參與社會活動。

關鍵技術與研究方向

  1. 能力擴展:利用 CA 技術擴張人類的身體、認知與知覺能力。

  2. 多重遠端操作:開發能感知使用者反應並進行親切對話的系統,讓單一使用者可遠端操作多個阿巴特,應用於醫療、教育、看護及日常生活。

  3. 社會適應性:研究如何在技術推進的同時,與社會規範、倫理平衡發展。

社會價值與變革

  • 多元參與:解決少子高齡化帶來的勞動力短缺,讓需育兒、照護者或高齡者能依個人生活型態靈活工作。

  • 生活劇變:未來工作可能從「必要責任」轉化為「遊戲般的體驗」;身份認同也將隨著阿巴特的使用而擴張,重塑人類與移動性、空間的關係。

該網站透過 JST 廣報影片與概念海報,展示了 2050 年一個無障礙、高度連結且具備無限可能的「共生社會」藍圖。


25-135 大阪關西萬博2025展館「生命的未來」 石黑浩專訪


以上影片來自 Youtube\FUTURE OF LIFE_いのちの未来_石黒浩

大阪・關西万博2025標誌性展館「生命的未來」的製作人、石黑浩教授在Creator’s Voice Vol.10中分享的內容,涵蓋其機器人工程師日常、万博專案的創作過程,以及對未來社會的展望。

## 石黑浩的研究背景與角色

石黑教授平日於大學與研究所從事阿巴特(Avatar)的研究開發,並透過新創企業「AVITA」推動商業化。
在大阪・關西万博的「生命的未來」展館,他與內田氏、小林氏等討論後選定創作團隊,包括secca氏、栗バエ氏、松井氏、ひ川氏等人,依預想場景挑選能充分發揮能力的人才。
展館以「擴展生命」為主題,透過技術融合展現人類潛能的無限可能。

## 專案堅持與創作方針

石黑教授最大堅持是不改變「想製作之物」的方針,從一開始就維持不變。他傳達人類與機器人的關係、讓觀眾思考的未來形象,並與創作團隊討論後,落實為現實展覽。
50年後的未來場景描繪自然與文化更豐富的世界,委由創作團隊填充內容;1000年後的人類形象則是自由選擇身體、深刻改變心靈的存在,並以此具現化。
身為研究者,他預期按藍圖實現,但結果遠超想像。一人無法達成,團隊力量產生10倍以上的價值。

## 團隊合作的驚人成果

與創作團隊的認真討論,創造出超越研究的輸出。研究追求想像中的結果,但展館更近似藝術作品,讓他深刻體認其無限潛力。
過去單獨追求世界觀,但未來將透過多元合作,創造無法單獨想像的機器人與社會樣貌。匯聚眾力之體驗為最大收穫。
展館具高度故事性,各場景相互連結。建議從頭至尾細細品味,享受故事並思考未來。

## 對未來社會的訊息

對觀眾的期望是,將技術進化視為「自身課題」,思考如何融入機器人・AI,設計社會。每個人皆需個人層級的考量。
万博的核心是「未來由自己構想並創造」。「生命的未來」展館承擔此使命,展現人類以技術設計「生命」的姿態。
1000年後,人類可能進化為精神體,生死概念將改變。以關係性中誕生的「生命」為提問核心。

## 展館結構與展示內容

展覽分3區:回歸起源的部分、虛擬身體擴展、安卓混在空間。以機器人技術×VR實感新型「生命」。
阿巴特・騎乘體驗50年後社會・產品、日本文化、1000年後生命,與多樣機器人相遇。
共創專案2025反映於展館,預計舉辦會議與虛擬展開。

## 合作的意義與未來展望

石黑教授的啟發是超越研究者單獨極限的團隊力量。創作團隊的自由體現「從人類限制中解放」,創造50年後的新機器人姿態。
強調日本文化×技術引領世界之可能性。展館以安卓「Petra」「Yui」等多樣存在,提供未來疑似體驗。
最終,提供觀眾重新思考「人類是什麼」「生命是什麼」的契機。透過万博加速技術與人類融合。

此訪談是石黑教授熱情與團隊化學反應,展現超越單純展示的未來設計模型之珍貴證言。

12/29/25

25106 iRex 2025 : 機器人的底盤~ OMRON 或 Clearpath 的AMR

最近觀察到人形機器人的商機, 我的直覺發現,  兩隻腳的人型機器人, 具有太多的不確定性!

我的直覺認為, 輪型的底盤是可行, 但當然會有一些風險與系統整合的問題!

以下文章透過AI整理,內容可能有錯,取用請小心! 

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在機器人產業中,將 OMRON (LD/HD系列)Clearpath (Ridgeback/OTTO) 這些強大的移動底盤(AMR)與各種「上半身」機器人(協作臂或人形軀幹)整合,是目前實現「行動操作(Mobile Manipulation)」的主流做法。

以下為您整理這些底盤與其他品牌手臂整合的實際經驗與案例:

1. OMRON LD/HD 系列的整合案例

OMRON 的底盤以「工業級穩定性」著稱,其整合案例多集中於半導體、醫療與電子製造業。

  • 整合 TM (Techman Robot) 協作臂(MoMA 解決方案)

    • 背景:這是最常見的官方合作案例。由於 OMRON 代理並與達明機器人(TM)深度合作,這套組合被稱為 MoMA (Mobile Manipulator)

    • 案例:在半導體封測廠中,LD-90 底盤搭載 TM5 臂。機器人會在不同機台間移動,利用手臂上的內建視覺自動對準機台夾頭,進行晶圓盒(FOUP)的上下料。

  • 整合 Universal Robots (UR) 手臂

    • 背景:許多第三方系統整合商(SI)喜歡用 OMRON LD 系列搭載 UR3e 或 UR5e。

    • 案例:在醫院自動化中,LD-60 搭載 UR 手臂,用於在病房間自動傳送藥物,並能「自主伸出手臂」刷卡進入管制區或按電梯按鈕。這解決了純底盤機器人「無法開門」的痛點。

2. Clearpath Ridgeback 的整合案例

Ridgeback 的特色是具有**全向移動(Mecanum輪)**且載重極高,因此它是研究機構與高端製造業整合「重型上半身」的首選。

  • 整合 Kinova 或 Rethink Robotics (Sawyer)

    • 案例:許多大學實驗室(如 MIT、卡內基美隆)使用 Ridgeback 搭載 SawyerKinova Gen3

    • 實績:用於研發「複雜環境下的障礙物排除」。例如,底盤側向平移,同時手臂伸入狹窄架子取物,這需要高度的座標同步(Task Space Control)。

  • 整合 Franka Emika (Panda) 手臂

    • 案例:這是科研領域非常受歡迎的組合。Ridgeback 提供極其穩定的平台,讓具備「力控(Force Control)」的 Panda 手臂能執行精密的組裝實驗。

3. Clearpath OTTO 的整合案例

OTTO 系列(現已獨立品牌 OTTO Motors,但與 Clearpath 仍有深厚淵源)主打重型重載。

  • 整合 Yaskawa (安川) 或 Fanuc 手臂

    • 案例:在大型汽車零件廠中,使用 OTTO 1500(載重 1.5 噸)搭載安川的雙臂或大荷重單臂。

    • 應用:用於搬運重型發動機組件,並在移動過程中進行初步的表面瑕疵檢測。

4. 關鍵實際案例:跨品牌的「行動護理/醫療」

在 iREX 展覽與近期技術展示中,有一個值得注意的趨勢:

  • 整合範例:Fetch Robotics 與具身智能

    • 雖然 Fetch 有自家的底盤,但許多研究者會參考其模式,利用 Clearpath Ridgeback 搭載 Open ManipulatorFranka,並導入 Google DeepMind 的 RT-2 (VLA模型)

    • 實際表現:這類機器人被測試在長照中心,能夠聽懂口語指令(如「請幫我收走桌上的咖啡杯」),機器人會先由底盤定位到桌邊,再由手臂執行精細抓取。

5. 整合技術的共同挑戰(實務經驗談)

根據這些案例的整合經驗,開發者通常會遇到以下幾個關鍵點:

  1. 動態抖動修正:AMR 在移動停止瞬間會有微小晃動,這會影響手臂視覺的精確度。實際做法通常是**「先停穩、再掃碼、後動作」**,或加裝高頻補償感測器。

  2. 安全急停連動:這是整合中最麻煩的一點。必須確保當底盤感應到前方有人而急停時,上半身的手臂也必須同步進入安全受限模式(Safe State),這通常需要透過 Safety PLC 進行硬體級的連動。

  3. 地圖座標漂移:長時間運行後,底盤與手臂的座標系可能會產生微小偏差。實際案例中,會定期讓機器人回到「校準站」,利用手臂觸碰固定點來重新校準座標基準。