［引言］
這是台灣大學EMBA李吉仁老師到中南校友會演講的筆記摘要，演講日期為2024-0831
以下內容為演講內容經chat GPT整理的摘要，可能存在個人聽寫或AI的錯誤，敬請見諒，老師正確的內容，請參考李吉仁老師的新書《轉型再成長》。
首先老師提到他出書的目的：
第一，指出以前教錯的事情。李老師承認之前教策略時忽視了執行的重要性，現在他更重視策略的執行。
第二，幫助更多企業。提供工具和架構，讓企業自行練習解決問題。他注意到許多顧問公司在三到六個月後解決問題就離開，而缺乏長期支持。他的書列出了5C14問題和 SPTS 執行架構，幫助企業理濟問題並找到解決方法。
第三，滿足新進學生的需求。2020年退休後，有很多新進學生希望學習策略，他希望通過出書和線上課程來滿足這些需求。
李吉仁老師在本次演講有4個重點，
1策略重要，執行力更重要（兩個顧問公司的報告）
2 知識重要，架構工具更重要
3 問責導向，發展導向
4 學習重要，刻意練習更重要
第一重點： 策略重要，執行力更重要
1.1 White Space Strategy
• 克里斯汀生的徒弟 Mark Johnson (Innosight董事長) 提出「白地策略」(Seizing the White Space)，專注於三個市場：
1. 現有市場：原有客戶基礎。
2. 新市場：新客戶拓展。
3. 新創市場：因產業變動或科技創新出現的市場，可能涵蓋新客戶或原有客戶。
創新通常是被視為企業持續成長所不可或缺，企業唯有不斷轉型，才可永續長久。
1.2 McKinsey Top 500 Surviving on List
McKinsey研究了500家公司在S&P指數中的留存時間，發現公司留在成分股中的時間縮短：
• 1965年公司平均留存時間為33年。
• 2018年降至22年。
• 預計2027年將有一半成分股被替換。
• 技術進步導致公司需要加快轉型，否則易被市場淘汰，尤其對有眾多股東的公司而言，成長至關重要。
1.3 IMD 數位浪潮
• IMD國際學院的全球競爭力報告強調「數位浪潮」對企業的衝擊：
• 例如，曾領導快速時尚的ZARA，最終不是被H&M或Uniqlo擊敗，而是被無實體店、跨境銷售的中國公司Shein取代。
• 疫情後的數位衝擊影響了教育等多個行業，傳統學位外的學校教育功能受到質疑。
• 轉型：不僅是簡單改變，而是企業本質上的改變，成長往往是基於過去經驗的延伸，但當這種延伸不再可持續，便需要轉型。
• 成長通常被認為是線性的，但若線性成長無法持續，則需進行質變。成長與轉型都關乎策略，但執行力更重要。
1.4 很少公司可成功轉型
• 貝恩公司十年來研究了約300家公司，評估轉型成功率：
• 2013年，僅12%的公司達成轉型目標，80%的公司未能如願。
• 十年後，情況依然相同，大多數公司的轉型以平庸收場。
• 核心問題：轉型失敗通常是由於執行力不足，而非策略問題。
1.5 麥肯錫的研究
麥肯錫的研究著重分析經濟利潤，即財報利潤扣除資金成本（包括自有資金和貸款的利息）。
• 研究了2400家公司（2010-2014年數據），將公司按經濟利潤分成等份，形成“威力曲線”。前20%的公司佔了80-90%的經濟利潤，其他公司價值甚微或虧損。即使公司沒有顯示賬面虧損，但很多僅能與資金成本持平。
• 麥肯錫的結論：改變公司命運非常困難，多數公司難以轉型，八成以上無法大幅改進。
• 研究表明，企業問題中10%與技術相關，20%與環境相關，70%與人和組織相關。
• 結論：公司有心轉型，卻因組織和人力問題難以實現。
1.6 轉型的3個盲點，3個限制，3個執行問題
(A) 三個盲點
1. 忽視計畫的重要性：
• 許多公司因認為「計畫趕不上變化」而敷衍對待，但計畫能設立方向、分配資源、對齊目標。
• 員工參與計畫制定才能提升認同感。
2. 僅重視預算而非策略：
• 公司開會時常只確定預算範圍，缺乏實質的策略討論。
3. 老闆的直覺成為策略：
• 當領導者過度依賴直覺決策，員工的參與度和策略制定能力會減弱，導致缺乏有效的策略執行。
(B) 三個限制
1. 成功的慣性：
• 過去的成功經驗可能阻礙策略變革。例如，建築業老板多年未制定策略依然成功，但這樣的慣性會限制長遠發展。
2. 基層員工缺乏制定策略的能力：
• 基層員工通常沒有統一的策略語言，容易根據個人經驗自行定義策略，難以形成共識。
3. 制定策略的方法不當：
• 許多公司依賴公版模板進行策略制定，未形成內部共識，錯誤難以及時糾正。
(C) 三個執行問題
1. 組織結構問題：
• 組織調整困難，特別是涉及績效管理，每個人都是既得利益者，改變會牽動利益重新分配，阻礙轉型。
• 例如，大型媒體數位轉型困難，因為編輯部權力過大，內容為王的架構阻礙了以市場需求為導向的轉型。
2. 領導力問題：
• 領導力質量而非數量決定轉型成敗。轉型需要從產品導向轉向客戶導向，這是一個根本性的變革。
• 過去的成功經驗可能導致思維固化，難以適應當代市場變化。
• 領導者與新世代員工之間的思維差異可能引發矛盾，進一步削弱領導力。
3. 文化問題：
• 既有文化像乳酸堆積一樣，固化組織運作，影響功能發揮。
• 轉型需要有針對性地調整公司文化，部分改變核心價值觀以適應新環境，而非全面革新。
